Estratégia é uma palavra muito usada e, ao mesmo tempo, pouco compreendida na prática. Na maioria das empresas, ela aparece em reuniões, apresentações e metas anuais, mas desaparece quando a rotina operacional começa a pressionar. Portanto, antes de estudarmos métodos e ferramentas, vale começar pelo conceito de que estratégia é a capacidade de escolher um caminho, definir prioridades e alocar recursos para chegar a um resultado superior. Não é apenas ter objetivos. É decidir o que fazer e, principalmente, o que não fazer.
Nos últimos anos, as metodologias de planejamento evoluíram bastante, pois evoluímos de modelos excessivamente rígidos, baseados apenas em previsão e orçamento, para abordagens mais dinâmicas, com ciclos curtos de revisão, metas compartilhadas e uma maior conexão com a execução. Por isso, na prática, passamos para uma combinação entre planejamento estratégico anual, orçamento acoplado, ratificação dos indicadores de desempenho e, ainda, a inclusão dos conceitos de OKR. O ganho de aplicação ocorreu porque esta escolha promove mais foco, acompanhamento e responsabilização.
Porém, mesmo com essa atualização, a formulação da estratégia ainda costuma ser tratada como um trabalho não padronizado, muito debatido por Michael Mankins em seu recente artigo “Lean Strategy Makin”, publicado na Harvard Business Review em junho de 2025. Enquanto a manufatura evoluiu ao padronizar processos críticos para ganhar eficiência, qualidade e velocidade, a estratégia continua sendo conduzida, em muitas organizações, como algo artesanal, ou seja, reuniões longas, debates vagos, decisões pouco documentadas e prioridades que mudam conforme a pressão do momento. Ou seja, uma situação bastante crítica, pois, quando a estratégia não segue um processo claro, as empresas demoram mais para decidir, escolhem pior, desperdiçam energia em discussões genéricas e, muitas vezes, confundem volume de iniciativas com clareza estratégica. O resultado é um planejamento bonito no papel, mas fraco na execução.
Aqui entra a proposta de Markins em seu artigo. Por meio do conceito adaptado do lean manufacturing, a proposta não está em mecanizar o pensamento estratégico, mas aplicar a estratégia à mesma disciplina usada para melhorar operações, ou seja, criar um processo mais claro, repetível e orientado à decisões. Nesse sentido, empresa passa a contar com um fluxo mais estruturado para identificar problemas, comparar alternativas, tomar decisão e gerenciar.
Quando comparamos essa proposta ao modelo na atualidade, o ganho é relevante. O tradicional, mesmo com OKRs e boas práticas de gestão, ainda pode deixar lacunas na fase de escolhas. Já a abordagem proposta reduz ambiguidades, acelera decisões, melhora o vínculo entre prioridade e recurso e transforma estratégia em rotina gerencial.
Talvez, o melhor caminho não seja substituir totalmente o que já existe e sim, aplicar um modelo misto mantendo a força do planejamento atual, com metas, indicadores e revisões, conforme a proposta de Markins. Detalhando melhor, a empresa começa com uma ambição de desempenho e uma meta aspiracional, compara essa ambição com uma projeção plurianual que mostra onde o negócio tende a chegar caso mantenha as decisões atuais e, por fim, a analisar a diferença entre os dois pontos acaba revelando o gap estratégico.
Esse gap acaba sendo convertido em uma fila priorizada de temas relevantes. E essa priorização pode ser feita com base em dois critérios muito objetivos como valor em jogo, ou seja, o impacto econômico de resolver determinado tema; e urgência, que mostra o que precisa ser enfrentado agora para não comprometer o futuro organizacional. Com isso, a estratégia deixa de ser um evento e passa a ser uma rotina gerencial contínua.
Este processo proposto promove a ausência de discussões genéricas e vagas, cria um fluxo repetível para analisar problemas e tomar decisões e, ainda, garante que as escolhas avancem com clareza e responsabilidade. Em termos práticos, isso significa reunir menos para falar de tudo e mais para decidir o que realmente importa. Mais foco, melhor ritmo decisório, menos dispersão e maior conexão entre intenção e execução, estarão mais presentes.
Por outro lado, este processo também possui seus contras. Exige disciplina, maturidade gerencial e pode gerar resistência inicial em culturas acostumadas ao improviso ou ao excesso de liberdade sem método. O risco não está na padronização em si, mas em transformar método em burocracia. O equilíbrio é o ponto-chave.
Em suma, nenhum planejamento estratégico se sustenta sem a gestão da execução. Monitorar desempenho não é apenas controlar números ou comparar orçamento com realizado, mas usar os resultados para aprender, corrigir e refinar a estratégia continuamente. Um bom plano estratégico não é o que impressiona na apresentação, mas o que cria um caminho claro entre ambição, decisão, compromisso e resultado. Se este texto provocou essa reflexão, então ele já cumpriu um papel importante.
Talvez o próximo passo da sua empresa não seja fazer mais um plano estratégico, mas fazer um planejamento melhor, ou seja, com menos improviso, mais método e muito mais capacidade de transformar intenção em realidade.
Regis Maia Lucci
Resette Consulting
