No cenário corporativo atual, a volatilidade não é mais um evento sazonal e, sim, o oxigênio que gestores e executivos respiram. Vivemos em um mundo marcado pela complexidade e pela insegurança, onde a velocidade das mudanças tecnológicas e sociais exige uma agilidade que, muitas vezes, nos empurra para um modo reativo.

Muitos líderes, pressionados pelo curto prazo e pelo “incêndio do dia“, buscam a “escolha certa” como quem procura uma fórmula matemática infalível. A literatura e a filosofia nos oferecem uma perspectiva disruptiva, ou seja, escolhas difíceis não são uma maldição ou um sinal de falta de dados, mas na verdade, uma oportunidade preciosa de exercer o que há de mais humano e estratégico na liderança.

Para um executivo de uma grande empresa, uma escolha difícil pode ser decidir entre uma fusão arriscada ou a manutenção da independência, entre investir em uma tecnologia disruptiva incerta ou otimizar a operação atual para garantir o EBITDA do trimestre.

Costumamos acreditar que essas escolhas são difíceis porque nos faltam informações ou porque não somos inteligentes o suficiente para enxergar a resposta óbvia. Projetamos que, se tivéssemos um “DVD do futuro”, uma prévia clara das consequências de cada caminho, a decisão seria fácil. Mas a realidade é que, em escolhas verdadeiramente difíceis, não existe uma alternativa inerentemente melhor.

Diferente das escolhas fáceis, onde um caminho é claramente superior ao outro, as escolhas difíceis colocam as alternativas em um patamar de “em pé de igualdade”. Elas habitam a mesma vizinhança de valores, mas são qualitativamente diferentes. O erro da liderança tradicional é tentar quantificar o que é qualitativo, tratando valores como inovação, cultura e legado como se fossem apenas números em uma planilha de peso e medida.

Se os dados não apontam um vencedor claro, temos dificuldades em decidir. É aqui que reside o verdadeiro diferencial do gestor de alta performance. Quando as razões externas calam e os dados mostram que ambos os caminhos têm prós e contras equivalentes, entramos no espaço do poder normativo.

Em vez de sermos escravos das circunstâncias ou de mecanismos de recompensa e punição do mercado, nós nos tornamos os autores de nossas organizações. 

Para um líder, isso significa que a decisão não é apenas sobre “o que fazer”, mas sobre “quem queremos ser”.  Por exemplo: somos a empresa que prioriza a segurança e a tradição, ou somos a organização que se define pela audácia e pela vanguarda, mesmo que o risco seja equivalente?

Ao escolher um caminho e colocar-se inteiramente atrás dele, o líder cria o propósito que engaja equipes. Ele deixa de ser um “derivante” (drifter), alguém que permite que o medo do desconhecido ou a opção menos arriscada ditem o rumo, para se tornar um arquiteto de identidade corporativa.

Nas organizações de médio e grande porte, a negação do óbvio e a paralisia diante da complexidade costumam ser os maiores destruidores de valor. Líderes que temem escolhas difíceis acabam optando pela “segurança” da mediocridade, permitindo que o mercado escreva a história de suas marcas. Em suma, para não cair nessa armadilha, o executivo precisa de uma nova abordagem de gerenciamento:

• Reconheça a igualdade, ou seja, deixe de tentar provar matematicamente que uma opção é 1% melhor que a outra quando os valores são divergentes. Aceite que o “empate” técnico é o convite para a liderança real;
• Quando os dados externos empatarem, olhe para a cultura e para o propósito da companhia e verifique qual escolha nos torna mais parecidos com a visão de futuro que desenhamos no nosso planejamento estratégico;
• Uma escolha difícil é o momento em que a liderança deixa de ser gerencial e passa a ser inspiradora. É o momento de dizer ao mercado e ao time: “É aqui que nos posicionamos. É assim que nós somos”.

Em um ambiente de negócios complexo, as escolhas difíceis não devem ser encaradas com agonia. Elas são a prova de que temos liberdade e flexibilidade. Se o mundo fosse feito apenas de escolhas fáceis, a liderança seria substituível por algoritmos executando a opção mais lógica.

O líder que entende a dádiva da escolha difícil celebra a oportunidade de definir o destino da sua organização. Através dessas decisões, transformamos a incerteza em significado e a complexidade em identidade. No final do dia, a pergunta que fica para o executivo não é qual caminho era o mais seguro, mas sim se você está escrevendo a história da sua empresa ou apenas reagindo aos capítulos que o mundo impõe.

Regis Maia Lucci

Resette Consulting